はいさーい( ^ω^ )先週はお休みしてすみません。

死ぬほどバタバタで書く時間が取れませんでした。

今日は「増収増益」という言葉について、この数年間のマネジメント生活を経て

感じたことを書いてみます。

増収とは? 売上UPのことです。

増益とは? 利益UPのことです。

東京の前職の時も「増収増益」を目指す方針が社内で打ち出されていましたが、

サラリーマン時代はあまり意識できずににいました。

そして約4年前にマネジメントの世界に入り、

なんで「増益増収」とはいわないんだろう?最終的に利益が大事なのに、、、

とふと疑問に思ったことがあります。

「増益増収」って響き的にもなぜか違和感を感じます。

その理由が最近になってわかってきた気がします。

一言でいうと、

「増収(売上UP)」が先に実現されないと、「健全な利益UP」に繋がらないから

だと感じます。

利益計画に基づいた「利益を守る」視点で販売活動をすると、

どうしても目先の利益にとらわれて、売上を構成する中で最重要といっても過言ではない「客数UP」が

とても難しい活動環境になってしまいます。その結果利益も出ず。実際ナウです(笑)

つまり目先の利益を最優先すると、売上UP(増収)が難しくなる、といった構造です。

はたまた、赤字が続いている時に、赤字改善(損失を減らして黒字=利益につなげる)のためには、

人件費カットや資産売却など、結構単純作業で行えるものが多いので、経営資源の流出にもつながります。

そんな活動で得た利益は「健全な利益」とはいわないんじゃないか、という感覚です。

だからこそ、まずは極端に言えば利益は少なくても良いので、増収(売上UP)をとことん目指し、

ある程度自社の売上が安定した時に、経費や利益状態を見直し、さらなる売上UPに加えて利益UP(増益)を

目指すフェーズに上がっていくべきなんじゃないかと、最近は思っています。

なので、私個人の見解ですが、現状事業を行ない、経営改革を急務としている場合、

  1. 現状の売上に対する「最適な経費レベル」とはどれくらいなのか?を考え、
  2. 現状との差異を確認し、 ※経営改革を急務とするならかなりオーバーしているはずです。
  3. 逆のパターンですが、現状の経費レベルで「最適な売上」とはどれくらいなのか?を考え、
  4. 現状との差異を確認し、 ※経営改革を急務とするならかなり現状の売上と大きな差があるはずです。
  5. (3.)の売上に到達するまでには何を、どう行い、現時点からどれくらいの期間が必要なのかを考え(戦略策定)
  6. 売上と経費のバランスを(2.)と(4.)の数値、それに加えて残存資本を見ながら具体的方策を検討していく(戦術策定)

というのが経営改革の第一ステップなのかな、と感じています。

上記のフローは売上にせよ、経費にせよ、「最適なレベル」を算出する際には「利益」の概念を用いますが、

最終的に戦略・戦術を具体化する段階の(5.)(6.)のタイミングでは「売上」にフォーカスしています。

つまり、第一ステップとして「増収=売上UP」を目指す戦略を立てる流れになっています。

この経営改革が実現して後に、利益改善策を検討していけば良いのかな、と。

まぁ、あくまでも私個人の意見ではございますので、もし同感!という方がいらっしゃれば

マネジメント思考の一つとしてご参考くださいね( ^ω^ )

経営学・マーケティングの理論も楽しいけど、これまでのマネジメントの実践の経験を書き出すのも、

自分の経営の整理にもなり、とても楽しいなと思ってます!

時たまこんな感じのやつもいれてきまーす^ ^

ということで、本日はここまで~!!次回またおたのしみに♪( ´▽`)

なんか書いて欲しいリクエスト的なものあればいってくださいね~^ ^